皮阿诺奋斗者（管理层）标准：

1、在2017年绩效评估良、优；

2、无重大安全事故（生产），无重大客户投诉（销售）；

3、团队管理无重大工作失误（给公司名誉或财产造成重大损失）；

4、团队向心力强，对公司组织的活动或会议配合度高；

5、品行端正，廉洁自爱；

6、部门人员培养到位与离职率低于公司平均水平；

7、日常公司要求例会如期参加，出勤率80%以上；

8、公司要求的必修课参与率不低于 90%，达到岗位要求的管理技能；

9、团队完成或超过本年度工作计划目标（部门计划完成率100%）。

李智

入职6个多月，他带领的华南工程部业绩与去年同期相比，实现同比增长328%。

人还是那些人，半年前上班时间找不到他们，半年后披星戴月加班开会的依然是他们。从“游击队”到“正规军”，再到“特种兵预备役”，工程部员工经历了什么“洗心革面”的洗礼？

做“特种兵”

口服不如心服，管人先管己

李智自称“暴君”，他的团队永远有比公司的管理制度更严苛的内部管理制度，比如出差必须选择早上9点前和下班后的航班，不把行程浪费在工作时段；比如迟到三次季度绩效归0；下属犯错不仅要接受批评，还得写一份深刻的自我检讨当众宣读等等。

延伸到个人，他的自我管理底线是：要求下属做到的，首先必须自己先做到。

出生于销售，成长于营销战场，再到营销管理者。管理“正规军”，首先得把自己练成“特种兵”，营销技能和水平在团队里必须数一数二，如此，才能有效指导下属；才能在部下操作大项目公关大客户遇到难题时帮助并指导他们化解困难。

是“暴君”也是心灵导师

雷霆手段  菩萨心肠

12月份入职时，李智面对这样一个工程部：客户基础薄弱；团队素质和斗志双低；业务没有清晰的模式和目标。

他的管理理念和过往的管理实践一再证明：所有的问题都是人的问题。优秀的团队和优秀的企业文化对人有超乎想像的塑造力。据此，他开启了工程部整治改造之路。

1

 坚决剔除混日子的懒汉。通过内部调研和市场走访，发现有个别员工在皮阿诺工作的同时，还有兼任其他公司的工作，最离谱的是有一个业务人员兼任了竞争对手的销售代表。，他毫不留情，马＊＊这类存二心混底薪的懒汉清除出队伍，净化团队风气。

2

撤销驻外模式，让业务在管控与监督下运作。为方便开展业务工作，工程部业务一贯实施驻外工作制。久而久之，在缺乏有效的监督之下，人的惰性不断滋生，慢慢就出现虚报谎报工作，实则自行其事，业绩飘绿。他马上撤销驻外模式，把所有驻外业务召回公司在总部办公，制定严格的出差管理制度：出差必须写拜访计划、到了客户处必须拍照上传、完成拜访必须写总结报告；非出差时段按公司规章制度按时上下班，严格考勤。

3

制定严苛的制度，提升执行力。工程部自定一套严明的制度，对员工日常的工作、考勤、形象都有严格的管理规定并有明确的奖惩机制，如有触犯，不留情面不听理由，按制度处罚。他们饯行的理念是：理由不是用来解释的，是用来解决的。

4

目标指向明确、战术指导及时。在客户选择上，以往存在一种“有单就上”的误判，缺少对客户规模、实力的全面评估和筛选，致使投入和后期追款与产出比例失调。李智和下属一起圈出国内百强客户，并根据区域和管理能力分配给业务员，并与业务员一起制定业务目标。目标有了，如何达成目标？他每周开设一堂战术课，从设计到营销到内部管理，全方位的培训和指导，提升团队的作战技术和能力。

5

言出必行，让下属的回报与付出匹配。与上司讨论并制定有效的薪酬福利模式，真正实现付出的每一份努力都得到相应的回报，继而不断激励员工做出更好的成绩。实现内部运作的良性循环。

客户为中心

专业  专业  再专业

如何用半年的时间实现业绩翻番？李智的工程部坚决做到以客户为中心，不是把客户放心中就够，是用三个专业证明客户在心中的中心。

1

塑造专业的品牌形象。果断退出低价竞标、低端市场，聚焦与大客户合作，进而维护、塑造、提升品牌的专业形象。

2

打造、引进专业团队。一方面清出内部“懒汉”，每周组织内部培训课提升现有团队营销、设计、管理能力，另一方面从外部市场吸引有成功的工程营销经验的销售人员。搅动团队内部的竞争与追逐，强化内部的经验互通。

3

 专业的服务保障。内部沟通协调，与制造中心建立双向考核机制，保证保质保量按期交货给客户。提供专业的售后服务。

对上负责

业绩为王  管理有序

李智是一名“空降兵”，如何能够快速融入企业的文化，与上司保持同频交流？他的方法很简单：做好业绩，结果最重要；带带一直团结、有斗志、有战斗力、有规矩有纪律的优秀的团队；少制造麻烦，让问题止步于“我”。

同僚共进

理解与沟通并举   得饶人处留情份 

说起和同僚的相处，他在皮阿诺有两个小故事：

1

财务部罗总是个认真又较真的人，经他手审批的单据他必须要了解业务流程弄清楚来龙去脉；因对一些工程流程不是很清晰，因此工程部流转到财务的一些单据审批有所迟缓。李智了解到这个原因之后，他的“拧劲”发作：守在罗总办公室“押”着他一起加班，边解释边批单，两个人一直加到九点半，吃了顿宵夜才友好再见了。还有一次因为一个合同条款的解释，他下飞机一路奔回公司拎着行李箱进了罗总办公室，这对“难兄难弟”一条一条过条款，直忙到凌晨2点才完工大吉。

2

因工程部发展慢且单量不大，制造中心素来遇到排单高峰优先保障经销商交期，李智在与制造中心的第一场会议上，就向占总和陈总“亮剑”：工程交期不容忽视，必须在一切可掌控的范围内保障按期交货；遇到难以协调的问题，下属将问题反馈到制造管理层，请务必予以协助解决。两部门交涉几个回合之后，找到发展同频。过去的半年，工程的交货期几无延期。

在李智看来，很多跨部门的问题是因为相互不了解造成的。必要的、高频率的沟通和交流有助于彼此了解业务模式和管理方式，也能清楚对方的痛点和难处。尽全力在内部解决客户的问题，当然内部尽了全力也无法解决的则要转向从客户处寻找缓和方案，遇到问题通力协调解决，得饶人处留情分，不给同僚难堪。

几件事儿下来，大家也了解他是一个有股“牛劲”的较真工作又通情达理的同事，工作上找到了同频，就愉快合作大步一起朝前走了。

以狼的团队作战、狠准塑造管理一支“特种部门”，以狐的智慧“行走江湖”，李智带领华南工程部在创造328%的增长之后，下一步会带来什么？值得期待，更值得学习！